湯姆·卡林斯科和他對芭比、世嘉、及跳蛙的點石成金策略

領導觀點

芭比,世嘉的刺猬索尼克和跳蛙的寓教於樂玩具他們都有哪些共同點?他們的成功都是源於一個人的創意結晶,湯姆·卡林斯科,他是眾多跨國公司例如美泰,美國世嘉,及跳蛙的首席執行長。在他任職過的每一家公司中,他都貫徹地帶領每一個產品實現前所未有的成功及帶給行業新的變革。
現今,卡林斯科擔任一家稱為環球教育學習的新公司創始人之一及執行總監,這家公司主要致力於中國兒童的早期教育。他們的目的是將美國的優質教育課程及教育資源帶到中國。近期他們又購得了一家公司,且於去年發行了第一款產品,收益已入百萬美元。

最近我們跟卡林斯科聊了一下他的工作與經歷。


美泰芭比的振興

卡林斯科於1972年開始在美泰工作。在那個時候他擔任董事長兼首席執行官,他參與了芭比娃娃的設計,烽火輪,宇宙主宰這些品牌。這使得美泰成為世界上最大的玩具公司。
為了表彰他的成就,卡林斯科被納入玩具行業名人堂,這其中包括沃特、迪斯尼、喬治、盧卡斯、美泰創始人盧斯和艾莉噢特、漢德勒,以及哈斯布洛斯的斯蒂芬、哈森菲爾德等人。

是什麼讓您願意接受拯救芭比品牌這項挑戰?您又是如何做到的呢?

當時,芭比剛剛開始第一次銷售下滑,從約1億美金降到了4,200萬美金,市場已經飽而且還有很多的競爭產品,當時我做的是美泰的學前系列。一天盧斯[漢德勒]走進了我的小房間並告訴我說“銷售部門跟零售人員都說芭比完了,並且我們現在應該把精力放在其他產品上。”華爾街分析師也認為芭比已經完了。我告訴盧斯,“這是我聽過最愚蠢的事,我認為芭比將會一直流行下去甚至是你我都不在了的時候”。因此,她讓我主管芭比品牌的經營。

在芭比的決策問題上我請教了盧斯,“芭比為什麼特別呢?”她說,“芭比可以成為任何一個女孩想要她成為的芭比”。這就成為了芭比的定位策略,策略是分割市場。那個時候,美泰公司只會每一年發布一款主力娃娃,含有一套配飾及裝束。我當時覺得太少,所以我分割了市場並且發布了各種各樣的芭比娃娃。對於小女孩兒有一個主題叫做“我的第一個芭比娃娃”。對於年長一些的女孩兒們,我們又相繼的發布了時尚芭比,好萊塢芭比,和超級巨星芭比。

我們還做了價格分割。當時, 人們不相信一個娃娃的售價能夠高於6美元,我們相繼的發布了一系列的收藏版芭比娃娃,其售價可以高於100美元。對於芭比飾品及芭比服裝我們也進行了價格分割。還有職業芭比娃娃,例如太空員芭比甚至是總統芭比。主題是女孩兒們可以成為她們想要的樣子。

在美國和全球範圍內我們的業績迅速增長。並且,收益在短短的幾年中從4,200萬美金攀升到了5億5千萬美金。現在芭比還是沿用著這個策略。

 

美國世嘉的任天堂對決

在美泰的成功對於卡琳思科僅僅是個開始。1990年,卡琳思科加入了美國世嘉擔任首席執行長。他的任命將世嘉轉變成為了一個價值50億美金的公司,並且他們的市場份額從10%增長到頂峰時高於50%。在這個殘酷的遊戲市場競爭中,卡琳思科運用了激進且非常顯著的戰略去對坑市場主力及競爭對手任天堂。世嘉的成功激勵和轉變了整個電子遊戲世代。

不幸的是,由於世嘉土星的發布,世嘉的運氣跌入了谷底。世嘉從此一敗塗地並最終被推出了遊戲行業。有據可查的是儘管在硬件方面並沒有完成,而且也沒有足夠的遊戲來支持發布的情況下,卡琳思科被迫的發布了世嘉土星。

2014年5月,布萊克·哈瑞斯寫了一本新書,書名叫做《世嘉與任天堂的遊戲企業之戰》書中講到比爾·懷特,佩蘭·卡普蘭,阿爾·尼爾森和湯姆·卡蘭思科。一部紀錄片正在趕製中並預計將於2014年年底的聖丹斯電影節期間首發。這個故事同時也激發了好萊塢的興趣,我們預計該片將會在2016年發表。

 

對抗任天堂的市場行銷戰略背後的秘密是什麼?

我們嘗試過去改變市場。當時,任天堂鎖定的是青少年市場,年齡從9-15歲之間的男孩兒。因此,我們決定攻略不同的市場 — 年長些的以及大學生。我們發布了更多的運動主體遊戲,例如喬·蒙坦納橄欖球、NBA、和FIFA足球。我們還發布了戰略及戰爭遊戲去吸引那些年長些的年齡組。並且,我們還有一個不錯的主角例如刺猬索尼克,這跟馬麗兄弟有很大的不同之處。

我們也曾取笑過任天堂。我們將自己定位為大男孩,並且強調任天堂的遊戲都是給小孩兒玩的。我們吸引年長一些的客群,並且還發起了SRB評級系統,因為我們不想讓小孩兒玩年長孩子的遊戲,例如一些流血及射擊類的遊戲。

 

如果再給你一次機會的話, 對於世嘉土星,你會有何不同的作為?

世嘉土星在當時的硬件方面並沒有打動我。研發部門的主管,喬·米勒和我都希望能夠再進一步完善,使得其變得獨特一些。在這個決議方面我們輸給了日本世嘉,工程模型方面,美國世嘉主要致力於軟件及遊戲的開發上,而日本世嘉則致力於硬件方面。

我們曾經有機會與索尼公司合作生產索尼-世嘉硬件系統的。我們在軟件方面很有優勢,這是最值錢的。索尼當時正在致力於一款更加先進的硬件系統,但是日本世嘉卻駁回了這個主意,這是我們犯的第一個錯誤,之後就是我被迫發布世嘉土星。如果在硬件方面沒有改進,或者沒有足夠的軟件來支持發布的話,我是不會發布世嘉土星的。那次發布時我們只有三個遊​​戲,所以這不夠世嘉土星的持續發展。

 

這次的發布是否是你在世嘉時所做最難的決定呢?

這確實是我被迫做過最難的決定之一。而且這個決定直接導致最難的決定:離開世嘉,在世嘉有著優秀的人才,離開這裡是個艱難的抉擇。我接到了一個工作機會去經營一家稱為教育科技的公司,後來這家公司改名為知識宇宙。這家公司的目的是通過運用電子遊戲技術來優化教育,我認為這是一個非常令人興奮的機會。

 

卸任首席執行官及在知識宇宙的教育轉型

1996年,卡蘭斯科離開世嘉後去了一家新成立的公司–知識宇宙擔任董事長一職。在他的領導下,截止到2005年,知識宇宙公司的市值從5億美元漲到了36億美元的市值。該公司還投資了超過35個教育型公司,包括一家稱為K12的教育公司,這家公司現在的市值是12億美金。最知名的一個成功案例是在跳蛙公司。在跳蛙,卡蘭斯科讓電子遊戲變得非常具有教育意義,且在電子遊戲領域是首創。正因如此,他將該公司轉型為世界上最大的教育玩具公司。從1999年到2003年短短的4年裡,收益迅速的從7,200萬美金增長到了6億8千萬美金。

 

將娱乐与教育融合, 您從中學到了什麼最具意義的課題?

在知識天地,我有5億美元的資金用於組建或者購買教育公司。我們購買的第二家教育型公司就是跳蛙。當時跳蛙的收益只有9百萬美金,他們一直在賠錢。華爾街分析師認為購買跳蛙公司是一個瘋狂的決定,因為他們認為父母不會花更多的錢去購買教育型玩具的。最終我們證明了他們的想法是錯誤的,我們運用電子遊戲技術使得教育變得有趣並且更適合孩子們。
我們發現父母更願意為孩子購買價格稍高的教育型玩具,而且孩子們真正的從教育型玩具中學到了知識,我認為這就是未來的教育模式。

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您是如何讓跳蛙獲利的呢?

羅伯特·卡爾菲博士一直幫助我們設計產品,他是斯坦福大學教育學院的副院長,我們與他保持了非常緊密的工作關係。後來,他與加州大學伯克利分校,密歇根大學、哈佛大學以及耶魯大學的一些教授們組成了一個教育審查委員會,來審查我們的產品在教育方面是正確的。
我們首先要確保產品在教育方面是正確的,然後我們再將產品變得有趣。我們的競爭對手一直在各個方面進行仿製,但是他們沒有斯坦福大學的資源。這就是我們和競爭對手之間的一個很大的差別。

 

成功的秘密

成功是否可以复制?很显然,卡兰斯科似乎掌握了成功的秘诀。

 

您成功的秘诀是什么?

對一些專家的言論要持有一種批評及懷疑的態度。在我整個的職業生涯中,我一直都是與專家們的言論唱反調的,並且最終證明他們的觀點是錯誤的。獲得了成功之後我也學會了不驕傲自滿, 否則成功只是短暫的,而且,一直做一些你的競爭對手不會做的或者不能做的事情,就是變得與眾不同。

 

對那些新上任的公司領導您有那些建議呢?

真正的了解市場,你要比任何人都了解自己的市場才行。永遠付出超過別人所要求的,多想想在公司裡如何能夠幫助到別人。與眾不同,再次提醒永不驕傲或自滿。

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About Don Ong 7 Articles
Don Ong, an innovation advocate and active angel investor in art, technology startups and restaurants in both Silicon Valley and Asia. He is the head of innovation at a Japanese MNC, advisor and mentor to several financial institutions and startups. He is also an avid fan of cool technologies, astrophysics, contemporary and literary arts. His favorite phrases are “never say never”, and “coffee is your best friend.”

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